やがて上司になるあなたへ（７） マネージャとリーダーと

（次次回投稿予定）

やがて上司になるあなたへ（６） 報告書は誰のものか

報告書は、仕事の文書の典型で、多くの場合成果そのものです。このため、上司には、部下が分かり易い報告書を作成できるよう指導することが求められます。

よく行われる指導が、いわゆる「赤を入れる」ですが、これはお勧めできません。なぜなら、「赤が入る」度に、報告書が部下のものからあなたのものへと変わるからです。

さらに、まずい点がいくつかあります。第一に、そもそもあなた自身がそれほど優れた文章を書ける訳ではないということです。第二に、報告書に書くべき内容は、部下の頭の中にあり、その内容をあなたが完全に理解しているとは限りらないということです。しかも、目の前にあるのは、不完全な、場合によっては言うべきことが書いていないかもしれない、部下の下書きにすぎないのですから。第三に、部下の文体とあなたの文体は違うでしょうし、それぞれの単語をどういう意味で使うかも、部下とあなたで違うでしょう、等等。

結局、部下の報告書に、あなたが直接手に入れると、全面的な書き直しをあなたがするか、パッチワークのような読みにくい報告書になるしかないのです。

では、どうするか？

実は、すごく簡単で、とても有効な方法があります。それは、部下の報告書を読んで、分かりにくいところを指して、「ここで、何を伝えたいの？」と聞くのです。報告書を書く段階になっているのですから、ほとんどの場合、部下は、短い適切な言葉で答えてくれるはずです。そして、あなたは部下に言うのです、「そう書いた方が分かり易いよ。」と。部下の口頭での答えは文章としては荒いかもしれませんが、それは後で簡単に直せることなので気にせずに、話したままを文章に一度書かせれば、あっという間に分かり易い報告書ができあがるはずです。あとは、細かい表現を直すように指示すれば終りです。


この方法のよいところは、
１）報告書の中身はすべて部下の言葉でできていること
２）あなたの文章力が少々低くても適切な指導ができること
３）赤入れと比較して、時間がほとんどかからないこと
です。特に、１）によって、部下がこの報告書は自分のものだと思えるのが、大切な点です。

応用編としては、このQ&Aを、報告書全体の構造を明確にすることを意識して、全体→部分へと進めれば、分かり易い全体構成とポイントの はっきりした表現の両方を手にできます。ただ、全体を見る視点と、部分を見る視点が混ざりますので、部下との話術は少し難しくなります。 この当りは、プレゼンテーションのまとめかたの項で、もう少し詳しく書きます。


当然のことですが、この方法でも報告書が分かり易くならない場合があります。ひとつには、状況が複雑で何を報告すべきか不明確である場合、他には、部下の考えがまとまっていない場合等です。前者の場合には、備忘録としてとにかく書面にする価値があるなら、備忘録であることを明示して、分かりにくいままの報告書にすべきだと思います。後者の場合には、原則として、報告書の作成を中止し、部下の仕事の進捗を待つべきです。

最後に、この項では、それほど文章力がなくても部下の報告書の指導ができることを書きましたが、上司であるあなたは高いレベルの文章力を持っていた方がいいことは言うまでもありません。最低限の教養として、木下是雄先生の名著、「 理科系の作文技術 」(中公新書 (624)) を一通り学ぶといいと思います。

やがて上司になるあなたへ(5) 一番やりがいがあり、面白い仕事こそ、部下に与えましょう

あなたの上司が一番やりがいがあり面白い仕事を担当し、あなたにはその周辺のやりがいが一段劣る仕事ばかりが与えられるとしたら、どう感じるでしょうか？力の差がある以上しかたがないと諦めることができればいい方で、普通は「上司はずるい。」と感じるのではないでしょうか。

このシリーズの最初に、上司の仕事は、部下に価値のある仕事を与え続けることといいました。あなたが上司として十分な力をもっているのであれば、今一番やりがいのある仕事を部下に与えても、あなたは次のもっとやりがいのある仕事を生み出せるはずです。

ならば、部下が、特に新しい部下が来た時には、あなたが一番やりたい仕事を部下に与えましょう。それはあなたから部下への明確な期待の表明になります。それによって部下のモチベーションは、確実に高まります。最高にやりがいのある仕事を、自分ではなく、部下に与え続ければ、あなたの率いるチームのモチベーションは常に高く保たれます。

逆に、一段劣る仕事ばかり与えて、口先で「情熱を持って仕事をしろ。」と言ったところで、部下がついてくるはずはありません。部下はしらけるだけです。

もちろん、あなたには新しい仕事を考えるというしんどい仕事が常に残りますが、モチベーションの低い部下を率いて成果を上げようと虚しい努力をするより、それはずっと生産的な仕事です。

やがて上司になるあなたへ

この書込みは、これまでに４項目書いてきましたが、最終的には４０項目くらいになる予定です。

ゆっくり書いてゆきますので、よろしくお願いします。

選挙で政権交代ということは簡単ではない

日本では、選挙で首相が変わるのが普通ですし、よくニュースに出てくる、いわゆる先進国でもそれは当然のことなので、「選挙で政権交代」はつい当たり前のことと思ってしまいます。

しかし、世界中を見回せば、決して当たり前ではありません。西ヨーロッパ諸国、旧大英帝国を構成していた国々を除けば、日本を含めたわずかな数の国々だけが、選挙での政権交代に成功しているのです。韓国にしても、政権を離れた前大統領が裁判にかけられなくなったのは最近です。多くの国が、激しさは別にして、今中東で起きているような形で政権が変わっているのが現実です。そうした中、マレーシアのマハティール首相が非常な長期政権の後に動乱もなく首相の座を離れたことは、驚くべきことです。この事実は、マハティール氏が非常に有能でかつ高潔な人格を兼ね備えた人物であることを示しています。

マハティール氏のような例外的な人物を得た国か、長く安定した国かでないと、人々にとって選挙の結果を受け入れることは決して容易ではないのです。言葉を変えれば、民主主義は簡単には根付かないものだということです。

やがて上司になるあなたへ（４）： チームを最適化していけない

あなたが、何人かの部下からなるチームを率いているときに、沢山の成果を効率よく上げたいと思うと、部下の適性に最もあった仕事を一人一人に与えたくなると思います。

しかし、チームをそのように最適化することは、本当に短期の終りの見えている仕事をするとき以外は避けるべきです。

チームを最適化していけないのです。

理由は大きく二つあります。一つは、部下は得意なことをするだけなので、その仕事を通じてほとんど成長しないからです。もう一つは、部下がお互いの仕事に興味を持たなくなり、チーム内のコミュニケーションも減り、チームワークが崩れてゆくからです。短期の終りの見ている仕事をしているときなら、仕事を終わらせることそのものがチームのモチベーションとなることもありますが、その場合でも、部下の成長はほとんど期待できません。

チームを最高度に最適化した状態を100とすれば、80位の状態を保つのがベストであるように思います。それぞれの部下には、その特性にあった仕事を主に与えるものの、少し苦手もしくは他のメンバーの業務のサポートを織り込むといった形でのチーム運営の方が、メンバー間の相互啓発も活発になり、中長期的にはチームの成果は大きくなります。

やがて上司になるあなたへ（３−4） 会議は一種類ではない： 交渉

「議論」から「説明」までは、いずれも会議の参加者の間に、原則として利益相反はありませんでした。

「交渉」は、会議の参加者が、自分たちの間に利益相反あることを共通認識としている会議です。当然、事前に同意できるゴール（正解といっていいかもしれません）はありません。（２）でお話したように、上司のあなたは、職場の会議／コミュニケーションに交渉が忍び込まないよう細心の注意を払う必要があります。

交渉をどう進めるべきかは、基本的には、相手へ敬意を基本において、シンメトリックな合意、要するに相手と自分の立場を入れ替えても損得に変わりはない合意を目指すことが大切です。

フェアな交渉においては一人勝ちはあり得ません。
一人勝ちを目指せば、裏で恨みか不信を買うだけです。自分が少し損をした、その位がちょうどシンメトリックな合意と思った方がよいでしょう。その他のことは、世の中に交渉術を謳う本が沢山ありますので、それをご参照下さい。