やがて上司になるあなたへ（３−4） 会議は一種類ではない： 交渉

「議論」から「説明」までは、いずれも会議の参加者の間に、原則として利益相反はありませんでした。

「交渉」は、会議の参加者が、自分たちの間に利益相反あることを共通認識としている会議です。当然、事前に同意できるゴール（正解といっていいかもしれません）はありません。（２）でお話したように、上司のあなたは、職場の会議／コミュニケーションに交渉が忍び込まないよう細心の注意を払う必要があります。

交渉をどう進めるべきかは、基本的には、相手へ敬意を基本において、シンメトリックな合意、要するに相手と自分の立場を入れ替えても損得に変わりはない合意を目指すことが大切です。

フェアな交渉においては一人勝ちはあり得ません。
一人勝ちを目指せば、裏で恨みか不信を買うだけです。自分が少し損をした、その位がちょうどシンメトリックな合意と思った方がよいでしょう。その他のことは、世の中に交渉術を謳う本が沢山ありますので、それをご参照下さい。

やがて上司になるあなたへ（３−3） 会議は一種類ではない： 伝達、報告、説明

次の３つ「伝達」「報告」「説明」には、話す人と聞く人とがいて、情報の流れに方向があります。


「伝達」は、決まったことを伝える場ですから、意見を言う権利は誰も持っていません。
伝達の前提は、会議の場に上下関係があるということです。上司のあなたが上であり、部下は下です。そして、上司のあなたは、部下に意見を述べさせてはなりません。部下に許すのは、伝達の内容を理解するための質問だけです。そして、あなたは、すべての部下の質問に答える義務があります。
伝達を成功させるためには、上下関係を明示するために、部下全員を同じ方向に向かせ、あなたは彼らと正面から向き合う形をとるのがよいでしょう。私は、このような場合、部下の座る位置まで、はっきりと指定します。
会議の終了は、部下の質問が終ったときです。

「報告」は、「伝達」とは逆に、部下が話し上司が聞く場合です。上下関係もあります。聞き手にとって価値のある情報の伝達が目的です。その意味で、報告の価値は、「悪いニュースは、よいニュース。」などメタな意味である場合も少なくないにしても、予めあなたと部下の間で共有されていなければなりません。別の言い方をすると、あなたは、部下が報告すべき事項を、事前に彼らに明示しておかなければならないのです。
上司のあなたは、部下からの情報を活用して判断を下すことになりますから、部下には、事実と意見を明確に分けるよう求めるべきです。通常は、報告の場合には事実のみを話すようにと指導した方がよいように思います。

部下の意見を参考に聞くのは、「ヒアリング」です。ヒアリングの際に、私がよく使う台詞は、「君はどうしたい？（笑顔）」です。ヒアリングは、報告の方向を逆にしただけではありません。あなたが部下にヒアリングをすべき事項を、事前に部下が上司のあなたに明らかにすることはないからです。つまり、部下の意見を聞きたければ、あなたが積極的に部下の言葉に耳を傾けなければならないということです。そして、部下の意見を聞き出すという性質上、人事的な上下関係を前面に出すべきではありません。ちなみに、 部下が主体的に、上司に意見を言うのは、「具申」です。

「説明」は、詳しく物を知っている人が、詳しくない人に情報を伝えることです。これにも方向は明確にありますが、「伝達」「報告」と説明が違うの点は、上下関係がないことです。説明の目的は、上司の承認を得るための場合もあれば、部下への指示を下すための環境づくりの場合もあります。いずれの場合にも、説明は「話し手だけがそれを知っている」会議であり、「聞き手が流れる情報の価値を事前に知っている」報告やヒアリングとは大きく異なります。聞き手にはどうしてもストレスがかかります。ですから、説明には十分な時間を確保し、相手のメンタルコンディションにも配慮した方がいいでしょう。
また、説明は上司承認、指示伝達に付属するものと考えられがちですが、私の経験からは、説明自体は独立した会議と考えた方がいいと思います。というのは、参加者の情報ギャップを埋めることと、決める（承認／指示）こととは、独立しているコミニュケーションプロセスだからです。私は、「話は出尽くしたね。」といった言葉を挟んで説明の終りを宣言し、「じゃあ、決めようか。」と言って決定プロセスに移るようにしています。

報告、ヒアリング、説明について、何を細々とと感じる方もいらっしゃると思いますが、身近にある盛り上がらない会議を思い出してみて下さい。上司部下の間で、報告すべき内容が合意されていないために、短く終るはずの報告がいつの間にか長々とした説明になっている会議や、話し手がしゃべりたいことだけを”報告”して何のための会議かが分からなくなっている会議が沢山ありませんか。私は、上司が報告、ヒアリング、説明を厳密に運用することで、会議時間もみんなのストレスも随分減ると思います。

やがて上司になるあなたへ（３−2） 会議は一種類ではない： 議論

まず、「議論」です。議論には、暗黙の前提があります。それは、第一は、会議に参加している人全員が、「答えが欲しい。」と思っている一つの問題（=議題）があるということです。第二は、議論に参加している誰１人、その問題について答えを持っていないということです。別の言い方をすれば、自分の答えに何か欠けているものがあると、みんな感じているということです。これが、議論が成立する条件です。
当然のことですが、議論においては、情報の流れに一定の方向はありません。参加者全員で、知恵を出し合って答えを見つけるのが議論です。
それゆえ、参加者には次のようなことが求められます。議題となっている問題への理解と、一定の専門知識を持っていること。個人として意見を言うこと（意見のない参加者は、役に立っていないので、決して歓迎されません）。問題に関係のないことは言わないこと（無関係な発言は、議論を混乱させたり、時間の無駄遣いになるのでヒンシュクを買います）。問題を解くことと関係のない／役に立たない会社内の上下関係に触れないこと。
その結果、議論に分類される会議を成功させるためには、まず、話し合う問題を明確にし（ゴールの設定）た上で、参加者が平等に意見が言える雰囲気を作るように運営することが大切になります。机を使う場合は、円卓もしくは変形机がいいでしょう。私は、黒板／白板に問題を書き出して、机を使わず参加者全員で同じ方向を向いて議論する形が好みです。
上司であるあなたは、ふたつの方法をとることができます。第一は、ゴール設定をした後は、司会として議事の運営に徹する方法、第二は自分の意見を否定されることをも歓迎する、部下と同じ専門家として参加する方法です。
会議の終了は、問題が解けたときか、すくなくとも今解けないと分かったときです。

東日本大震災報道に思う

今、日本は、米国を初めとする多くの国の支援を受けていますが、それについての報道があまりに少ないのではないかと、感じています。

特に、米国、特に米軍の支援は、事実として特筆に値するものだと思います。

確かに沖縄を初めとする各地で米軍の兵士が問題行動を起こしている事実はあるにしても、私たち日本人は、今回の震災において彼らがどれ程私たち日本人のために骨を折ってくれているかを知ることは大切だと思います。

私たちがフェアであることを示すためにもです。

戦争について（１）

日本人の戦争観と、多くの国々の戦争観の間には、大きな違いがあります。

日本人にとって、戦後生まれであれば戦争は身近なものではありません。太平洋戦争を体験した人たちには戦争の記憶がありますが、一方の当事者としてのそれに限られています。

それゆえ、自分達の国の中で、他の強国同士が戦う戦争（殺し合いといった方がいいかもしれませんが）と、それに否応なしに自分達が巻き込まれ、仲間が殺されてゆく戦争に、私たちは思いを致すことはないのではないでしょうか。私もそういった視点を長じるまで持つことができませんでした。

ところが、アジア、欧州、アフリカの多くの国は、自国内で他国同士が争う戦争経験を何度も味わっています。こうした戦争経験に思いを致せば、自国を強国にしたい、少しでも自国が戦場になる可能性を下げるために軍事力を持ちたいという願いも理解できます。

一方、日本の場合、大陸の端であってかつ島国という地政的性質から考えて、このタイプの戦争に巻き込まれることはまずないので、軍事力の必要性を冷静にかつ考えることはとても困難です。そのためか、日本における軍事力の議論は、必要・不要いずれの論も極端なものが多く、戦争を避けるための現実的なものになっていないのではないでしょうか。

どうすれば、戦争を防ぐことができるか、自国が何らかの形で戦争にかかわることを防げるか、他の国々の歴史を学び多角的な視点をもって考えることが必要です。

やがて上司になるあなたへ（３） 会議は一種類ではない

会社では、たくさんの会議が開かれますが、そこにはいくつかのタイプがあることを意識することが大切です。会議を「何人かの人が集まって、言葉を交わす場」程度にしか考えていないと、仕事の効率は落ちますし、みんなにとってのストレスの種になります。

私は、会議を少なくとも７つのタイプに分けています。

• 議論
• 伝達（指示）
• 報告
• ヒアリング
• 説明
• 交渉
• 相談

です。 それぞれ会議の進め方はまったく違います。これから、それを説明します。

やがて上司になるあなたへ（２） 部下に利害調整をさせてはいけない

何人かで仕事をしていれば、必ず利害対立が生じます。

俗な例を挙げれば、誰かが余計に仕事をしてくれれば楽になるので、評価が同じならできるだけ他の人に仕事をしてもらった方が得です。だから、仕事、特に面白くない仕事の押し付け合いが生じます。スポーツの人気のないポジションも同じ構造ですね。

もちろん、現実の仕事では、部下の得手不得手、予算の最適配分などが絡み合い、もっと複雑な、時には気付きにくい利害対立が日常的に発生します。

この利害対立を、「部下を集めて、みんなで話し合って、役割分担を決めること」=利害調整で解決しようとすることは、避けましょう。

部下を交えた話合いをするということは、部下の間で対立している利害をくっきりと浮かび上がらせることに他なりません。ですから、必然的に、話合いは、（本音のレベルでは）嫌な仕事の押し付け合いになってしまいます。その結果、自分たちの間に利害の対立があることを、部下は実感します。そして、それは部下達の感情的なしこりとなって、チームの士気はあっと言う間に低下します。同時に、あなたには、職場管理ができない無能な上司というレッテルが張られることでしょう。

あなたがなすべきなのは、押し付け合いになりそうな仕事に気を配り、あなたの指示で、それが小さな内に部下に公平に分け与えることです。「嫌な仕事をしろ。」という指示を出すのです。

その嫌な仕事は、必要な仕事であるはずです。あなたの指示は部下に理解されます。もし、それが必要な仕事でないなら、あなたは、あなたの責任で、その仕事をやめれば良いだけです。必要なら、嫌であっても、あなたの上司に仕事の中止を上申すべきです。それが、上司としてのあなたの大切な仕事です。あなたの上司が有能であれば、あなたの上申を業務効率化のよい提案として、評価してくれるでしょう。あなたの上司が無能であれば、・・・、黙って放ったらかしにしておくのも一手かもしれません。